Le guide complet de la due diligence de startups

La due diligence, c'est l'enquête approfondie que vous menez avant de vous engager sur une startup. Là où le screening classe beaucoup d'entreprises vite, la due diligence creuse les rares finalistes, vérifie ce sur quoi repose la décision, et transforme les constats en un mémo actionnable par le comité.

Le screening vous amène à une shortlist. La due diligence, c'est ce qui se tient entre cette shortlist et un chèque. C'est la différence entre « ça avait l'air bien dans le classement » et « on sait ce qu'on soutient et où sont les risques ». Sautée ou bâclée, c'est aussi là que naissent les pertes évitables : le chiffre gonflé que personne n'a recoupé, la surprise dans la cap table, le litige qui était public depuis le début.

Ce guide couvre quand lancer une due diligence, les thèmes qu'un process rigoureux couvre, une checklist réutilisable, pourquoi re-vérifier le douteux plutôt que tout, ce qui appartient au mémo, et comment le process se termine sur un verdict défendable.

Quand la lancer

La due diligence coûte cher en temps et en attention, donc on la lance sur les finalistes, pas sur le champ entier. Le screening a déjà fait le filtrage grossier et vous a dit quelles boîtes passent la barre. La due diligence dépense un vrai effort seulement sur la poignée que vous considérez sérieusement.

La transition compte. Tout ce que le screening a fait remonter, les scores, les affirmations, les signalements, est le point de départ de la due diligence, pas quelque chose à refaire de zéro. Un bon process reporte ce contexte. Il ne le jette pas pour recommencer la lecture. Un finaliste arrivé avec deux affirmations signalées et un fort fit à la thèse dit à la diligence exactement où creuser d'abord.

Les thèmes qu'un process rigoureux couvre

La due diligence est large par construction, parce que ce qui coule un deal est en général ce que personne n'a regardé. Un process rigoureux couvre, au minimum :

• Affirmations et traction. Les chiffres sur lesquels repose la décision, vérifiés contre la preuve plutôt qu'acceptés depuis le deck.
• Financials. Qualité du revenu, unit economics, burn et runway, et si la croissance est saine ou subventionnée.
• Cap table. Actionnariat, pool d'options, termes antérieurs, et tout ce qui complique le prochain tour.
• Situation légale et litiges. Contentieux, exposition réglementaire, et situation de la société dans les registres officiels.
• Propriété intellectuelle. Ce qui est réellement déposé et détenu, recoupé contre USPTO, EPO ou INPI, versus ce qu'un slide revendique.
• Équipe et références. Track record, profondeur fondateur-marché, et ce que disent vraiment les références en backchannel.
• Conformité. Obligations sectorielles et, pour l'évaluation régulée, la gouvernance que le deal devra satisfaire.

La liste n'est pas le travail. Le jugement, c'est de savoir quels thèmes portent le plus de risque pour cette boîte précise et d'y creuser le plus profond. Une boîte deep-tech vit ou meurt sur le thème de l'IP ; une marketplace sur les unit economics ; une fintech régulée sur la conformité.

La checklist de due diligence

Une checklist de départ réutilisable, à adapter au deal :

Affirmations

• Chaque affirmation phare extraite et dotée d'un verdict contre des sources publiques
• Partenariats et clients nommés confirmés avec le tiers, pas seulement le deck
• Chiffres de taille de marché recoupés contre les analystes et le segment atteignable

Financials

• Reconnaissance et qualité du revenu comprises
• Burn, runway et hypothèses derrière le timing du prochain tour
• Unit economics qui tiennent avant l'échelle, pas seulement après

Structure et légal

• Cap table, pool d'options et tout terme antérieur inhabituel
• Contentieux, nantissements et actions réglementaires dans les registres
• Situation et immatriculation de la société confirmées

Équipe

• Track record du fondateur et fit fondateur-marché
• Références en backchannel au-delà de celles proposées
• Risque de personne clé et rétention

IP et conformité

• Brevets et propriété de l'IP déposés et correctement cédés
• Obligations sectorielles et, pour l'évaluation de candidats, posture AI Act

Le but d'une checklist n'est pas de cocher des cases uniformément. C'est de s'assurer que le thème qui aurait coulé le deal a au moins été regardé.

Re-vérifier le douteux, pas tout

Une due diligence naïve re-vérifie chaque fait à partir de zéro. C'est lent, et ça gâche de l'effort sur des affirmations déjà solidement vérifiées en amont. Un process plus fin fait l'inverse : il réutilise ce qui est déjà prouvé et concentre le travail profond et coûteux sur ce qui est douteux, contredit, ou simplement non vérifié.

C'est là que les statuts de verdict du screening gagnent leur place. Une affirmation déjà marquée vérifiée, à partir de sources publiques concordantes, n'a pas besoin d'être re-litigée. Une affirmation marquée nuancée, contredite, ou à demander est exactement là où la diligence devrait passer ses heures. La diligence est un tri avant d'être une investigation.

Le résultat, c'est de la profondeur là où ça compte et de la vitesse là où ça ne compte pas, au lieu d'une lenteur uniforme qui tombe à court de temps avant d'atteindre les questions dures.

Les red flags sont des constats, pas des notes de bas de page

La due diligence existe pour faire remonter ce qui devrait changer ou arrêter une décision. Un red flag est tout constat assez sérieux pour peser contre le deal à lui seul : une affirmation de traction contredite, un litige non divulgué, une cap table qui ne survivra pas au prochain tour, un trou de conformité sur un marché régulé.

La discipline, c'est de traiter un red flag comme un livrable de premier rang, pas comme une ligne enterrée en page neuf. Le faire remonter, dire ce que c'est, et le laisser porter son vrai poids contre un dossier par ailleurs solide. Tout l'intérêt de la diligence, c'est qu'un problème sérieux ne peut pas se cacher derrière une moyenne impressionnante.

Un test utile : si un constat changerait la décision et qu'il n'est pas en première page du mémo, le mémo est mal écrit.

Le mémo et le verdict

La due diligence se termine sur un artefact, pas sur un ressenti. Le mémo expose la société, les faits vérifiés, les risques et les questions ouvertes, dans une forme que le comité peut lire et contester. Il donne à tous la même base pour la décision, de la même façon qu'une base de scoring le fait pour le screening.

Et il se termine sur un verdict : une position claire, appuyée sur la preuve, que le comité peut accepter, contester, ou rejeter. Le verdict n'est pas la décision de la machine. C'est le dossier, assemblé et sourcé, remis aux personnes dont le métier est de décider. Sous l'AI Act européen, évaluer des personnes et des entreprises pour des enjeux forts exige une supervision humaine, et un process de diligence qui remet au comité un dossier défendable, pas un verdict automatique, est fait exactement pour ça.

Erreurs fréquentes

• De la diligence sur le champ entier au lieu des finalistes. La profondeur coûte cher. Dépensez-la là où la décision est vive.
• Tout re-vérifier. Réutilisez ce qui est prouvé. Concentrez-vous sur le douteux.
• Repartir du deck. Reportez le contexte du screening ou refaites le travail.
• Enterrer les red flags. Un constat qui ne change pas le score n'a pas été traité comme un constat.
• Un verdict sans mémo. Une conclusion que personne ne peut auditer est une opinion, pas de la diligence.
• Une profondeur uniforme. Creuser autant chaque thème tombe à court de temps avant celui qui compte.

Foire aux questions

C'est quoi la due diligence de startups ? La due diligence, c'est l'enquête approfondie qu'un investisseur ou un programme mène avant de s'engager sur une startup. Elle vérifie les affirmations, contrôle financials, cap table, situation légale, IP et risques, et produit un mémo et un verdict actionnables par un comité.

En quoi la due diligence diffère-t-elle du screening ? Le screening classe beaucoup de boîtes vite en une shortlist. La due diligence creuse les rares finalistes. Le screening, c'est la largeur ; la diligence, la profondeur. Une bonne diligence réutilise ce que le screening a déjà vérifié plutôt que de repartir de zéro.

Que doit contenir un mémo de due diligence ? La société, les faits vérifiés, les risques et red flags en première page, les questions ouvertes, et un verdict clair appuyé sur la preuve. N'importe qui au comité doit pouvoir auditer comment la conclusion a été atteinte.

Combien de temps prend une due diligence ? Autant que le risque l'exige et pas plus. Se concentrer sur le douteux plutôt que tout re-vérifier est ce qui l'empêche de s'étendre jusqu'à remplir tout le temps disponible avant d'atteindre les questions dures.

Peut-on automatiser la due diligence ? Certaines parties : l'extraction, la vérification des affirmations, la collecte du registre public. Le jugement et la décision restent humains, ce qui est aussi ce qu'attend l'AI Act pour l'évaluation à enjeux forts.

En résumé

La due diligence, c'est là où une shortlist devient une décision que vous pouvez assumer. Lancez-la sur les finalistes, reportez le contexte du screening, re-vérifiez le douteux plutôt que tout, mettez les red flags en première page, et terminez sur un mémo sourcé et un verdict clair qu'un humain porte.

Comment ça se traduit dans Deckwise

Le pilier Due diligence de Deckwise tourne sur les finalistes qu'un tri produit. Il réutilise ce que le screening a déjà prouvé et ne re-vérifie que le douteux, puis couvre les thèmes de diligence ci-dessus dans un mémo et un verdict prêts pour le comité. Les risques sont identifiés avant la décision, pas après. Le bénéfice, dit simplement : vous vous engagez avec conviction, et vous pouvez défendre chaque partie du dossier qui vous y a mené.

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